De la main d’oeuvre au cerveau d’oeuvre

Michel Volle

Auteur : Michel Volle
Publié le 21 Août 2017 dans iconomie

(Contribution au colloque de Cerisy « Qu’est-ce qu’un régime de travail réellement humain ? », 10 juillet 2017.)

Résumé

L’informatisation a suscité l’automatisation des tâches répétitives autrefois accomplies par une main d’œuvre dont les entreprises laissaient les facultés mentales en jachère. L’action productive se partage entre l’automate et l’être humain, ce dernier possédant pour interpréter les cas particuliers et répondre à des incidents imprévisibles un discernement que l’automate ne peut pas exercer.
Le « cerveau d’œuvre » remplace ainsi la main d’œuvre.
Cela implique une transformation des organisations, dont la qualité dépend désormais de la synergie des compétences individuelles : un « commerce de la considération » doit se substituer à la relation hiérarchique. La plupart des entreprises refusent cette transformation qui bouscule leurs habitudes. L’inefficacité massive qui en résulte est l’une des causes de la crise actuelle.

L’entreprise aujourd’hui

Ouvrons les yeux et regardons ce qui se passe. Dans les bureaux le temps de travail des agents se partage entre « l’ordinateur » et les réunions. Dans les usines des robots s’activent et l’essentiel de l’emploi est consacré à leur supervision et à leur maintenance.

Les ordinateurs de bureau, robots et téléphones mobiles (ces derniers étant en fait des ordinateurs mobiles) sont des automates programmables, conçus pour exécuter automatiquement tout ce qu’il est possible de programmer.

La plupart des ménages sont équipés de plusieurs automates : leur ordinateur est relié à l’Internet, parents et enfants possèdent chacun un téléphone mobile, les équipements ménagers – réfrigérateur, machine à laver, aspirateur, cuisinière, téléviseur, chaîne haute-fidélité, etc. – sont informatisés.

L’utilisateur d’un ordinateur accède, sous la seule contrainte de ses habilitations, à la ressource informatique mondiale composée de processeurs, mémoires, logiciels et documents (données, textes, images, vidéos, etc.). L’ensemble des ordinateurs en réseau forme ainsi un automate accessible sans délai perceptible depuis n’importe où, l’automate programmable ubiquitaire (APU).

L’informatisation a ainsi pénétré la vie personnelle comme la vie au travail : elle impose de « savoir vivre avec l’automate1 ». Dans les institutions, dans les entreprises, cette exigence se condense en deux mots : symbiose et synergie.

La symbiose

Le psychologue Joseph Licklider, qui sera par la suite un des pionniers de l’Internet, a annoncé dès la fin des années 1950 la symbiose du cerveau humain et de l’ordinateur :

« The hope is that, in not too many years, human brains and computing machines will be coupled together very tightly, and that the resulting partnership will think as no human brain has ever thought and process data in a way not approached by the information-handling machines we know today2. »

Pour pouvoir penser cette symbiose il faut distinguer ses deux composantes puis les articuler. Elles possèdent des facultés complémentaires :

« Fondamentalement, l’ordinateur et l’homme sont les deux opposés les plus intégraux qui existent. L’homme est lent, peu rigoureux et très intuitif. L’ordinateur est super rapide, très rigoureux et complètement con3. »

Les tentatives qui ambitionnent de doter les robots de désirs, intuition, volonté, etc. sont donc mal orientées, ainsi que les réflexions juridiques pour doter le robot du statut de personne en lui attribuant des droits, devoirs et responsabilités.

Un robot « intelligent » serait en effet une chose qui pense, un être qui penserait sans posséder la vie : les recherches qui prétendent faire naître un tel monstre sont semblables à celles des alchimistes qui, voulant changer le plomb en or, ont tenté de franchir une des limites que la nature oppose à l’action.

Réussir la symbiose du cerveau humain et de l’APU est un art. L’être humain est doté de valeurs, désirs et intentions, mais sa mémoire est capricieuse et il calcule lentement. L’automate n’a ni valeurs, ni désirs, ni intentions, mais il calcule très vite et sauf accident sa mémoire est parfaite : il est fait pour exécuter des tâches répétitives et donc prévisibles.

Leur symbiose fait apparaître un être nouveau, le cerveau d’œuvre, et cela aura des effets d’une ampleur comparable à ceux des inventions de l’agriculture (marchés, villes, civilisation), de l’écriture (pérennité des lois, comptabilité, mémoire), de la mécanique (usines, urbanisation, classe ouvrière, impérialismes, etc.).

On voit venir la formule de l’efficacité : elle ne réside ni dans l’automatisation totale, ni dans la seule action individuelle, mais dans une synergie des cerveaux d’œuvre :

« The strongest chess player today is neither a human, nor a computer, but a human team using computers4. »

La synergie

La raison d’être d’une entreprise et, de façon générale, d’une institution, est d’organiser une action collective lorsque l’action individuelle ne suffit pas pour élaborer un produit jugé utile ou nécessaire. Quand la symbiose qui fait apparaître les cerveaux d’œuvre est réussie, il reste à organiser leur coopération, à réussir la synergie des compétences individuelles.

Il est utile ici de comparer l’économie informatisée à l’économie mécanisée, celle qui s’appuyait sur le système technique antérieur à l’informatisation5. L’économie mécanisée employait une main d’œuvre nombreuse composée de personnes dont le corps intervenait pour compléter le travail de la machine en accomplissant un travail répétitif. Cette économie laissait en jachère les ressources mentales de ces personnes.

Dans l’économie mécanisée le capital fixe était le « travail à effet différé » stocké dans des machines et des bâtiments, et sa mise en œuvre nécessitait le flux d’un « travail à effet immédiat » (Marx les nommait « travail mort » et « travail vivant »). Dans l’économie informatisée le capital fixe est l’« intelligence à effet différé » stockée dans l’organisation et les automates, sa mise en œuvre nécessite l’« intelligence à effet immédiat » des agents.

L’économie informatisée automatise le travail répétitif, et ne laisse à l’être humain que les tâches qui exigent du discernement, de l’initiative, de la « débrouillardise » et la capacité de répondre à des imprévus. L’emploi passant de la main d’œuvre au cerveau d’œuvre, l’économie informatisée s’appuie sur une ressource que l’économie mécanisée avait négligée.

Le cerveau humain est une ressource naturelle, puisqu’il est présent dans chacun à sa naissance, et cette ressource, étant renouvelée à chaque génération, est contrairement aux énergies d’origine fossile une ressource naturelle inépuisable : c’est un fait dont les écologistes devraient s’aviser.

L’organisation de la main d’œuvre était hiérarchique, mot qui désigne l’échelle des niveaux de responsabilité qui descend du directeur général jusqu’à l’agent en passant par le directeur et le manager. Son étymologie indique une sacralisation de la fonction de commandement (ἱερός « sacré », ἀρχή « pouvoir ») que l’on constate en effet dans les institutions : la légitimité (droit à la parole, à l’écoute et à l’erreur) est le monopole du dirigeant qui en délègue une part aux directeurs, puis aux managers. La présence du directeur général ou du président introduit dans les réunions des comportements factices et un cérémonial liturgique ; le « cadre » qui désire « faire carrière » ambitionne la dilatation de soi que lui procurera, pense-t-il, une montée dans la hiérarchie.

L’organisation hiérarchique impose une contrainte à la communication : celle-ci n’est en principe admise qu’entre deux personnes qui se trouvent sous le même « chef », ainsi qu’entre un « chef » et ses subordonnés immédiats6, de sorte qu’un message entre deux agents ayant des chefs différents doit en principe transiter par plusieurs personnes7.

Dans l’entreprise contemporaine cette organisation coexiste avec des pratiques qui la contredisent : la messagerie, les forums, les réseaux sociaux permettent une communication directe, mais les contraintes de l’organisation hiérarchique sont rappelées en cas de difficulté : c’est là une des « injonctions paradoxales8 » qui tourmentent les agents.

Tandis que l’économie informatisée demande au cerveau d’œuvre d’émettre des avis et de prendre des décisions, donc d’exercer une responsabilité, l’organisation hiérarchique lui refuse la légitimité qui répondrait à ses responsabilités. Or être responsable sans être légitime est une des formules de l’enfer.

Le conflit entre l’organisation hiérarchique et les exigences de l’efficacité explique l’épidémie de stress dont on a de nombreux témoignages : quand l’entreprise refuse d’écouter le chef de projet qui rencontre des difficultés, ou l’agent de la première ligne qui constate les défauts d’un produit, elle incite ces agents à être passifs ou révoltés.

L’efficacité dans l’économie informatisée implique donc que chacun reçoive une délégation de légitimité proportionnée aux responsabilités dont l’entreprise le charge. La fonction de commandement, certes indispensable, n’est pas sacralisée car elle n’a plus le monopole de la légitimité9.

Le droit à la parole et le droit à l’écoute doivent aussi surmonter les frontières entre des spécialités dont le langage, la sociologie et les valeurs diffèrent. Au total l’efficacité implique un « commerce de la considération » : « considérer quelqu’un », c’est l’écouter en faisant un effort sincère pour comprendre ce qu’il veut dire et il s’agit bien d’un « commerce » car l’échange doit être équilibré : si celui qui reçoit une offre de considération ne répond pas par une considération équivalente, cette offre doit être retirée.

La forme du travail

Schématisons comme le font les économistes en supposant tout le travail répétitif automatisé. Restent à l’être humain les tâches non répétitives : le travail que demandent l’intelligence à effet différé incorporée dans la conception des produits, et l’intelligence à effet immédiat qu’exigent leurs « effets utiles10 ».

Le coût de production d’un logiciel ou d’un composant micro-électronique réside tout entier dans l’investissement initial car leur coût marginal est nul. Le rendement d’échelle est donc croissant et cette propriété s’étend à tous les produits à proportion de leur informatisation.

L’analyse théorique11 montre que dans une économie informatisée mature, ou « iconomie », chaque produit est un assemblage de biens et de services12 (ou de services seulement) élaboré par un partenariat. Elle montre aussi que cette économie obéit au régime de la concurrence monopolistique qui implique une diversification de chaque produit en variétés présentant des qualités différentes13 : la concurrence portant sur le rapport « qualité subjective / prix », chaque entreprise ambitionne un monopole temporaire sur un segment mondial des besoins.

Les services qu’un produit comporte sont essentiels à sa qualité : que l’on pense au délai de dépannage d’un ascenseur, d’une photocopieuse, etc. Le produit « automobile » comporte des services de conseil, information, financement, assurance, entretien, réparation, remplacement et recyclage, il nécessite un réseau de « stations service ».

Les personnes qui travaillent à la conception des produits et dans la production des services sont en relation avec le « monde de la nature » physique, humaine et sociale extérieur à l’entreprise : si l’on assimile celle-ci à une cellule, on peut dire que ces personnes travaillent sur sa « membrane ». La conception exige l’« esprit de géométrie14 », les services exigent l’« esprit de finesse » : le client est satisfait lorsqu’il rencontre un agent compétent, aimable, qui sait comprendre ses besoins et leur répond de façon judicieuse.

La compétence s’acquiert par la formation et l’expérience, elle constitue pour l’individu un capital personnel. Une part essentielle du capital de l’entreprise est ainsi détenue par ses agents qui peuvent l’emporter avec eux s’ils la quittent : il faut qu’elle sache les retenir.

La compétence agit pratiquement sans durée car l’action judicieuse apparaît instantanément à l’esprit de l’expert confronté à une situation. Le temps de travail d’un agent étant consacré pour l’essentiel à la tenue à jour de sa compétence, le travail à effet immédiat qui contribue à la production est lui-même le fruit d’un travail à effet différé de telle sorte que l’on peut dire que dans l’iconomie le capital est le seul facteur de production, mais il est réparti entre l’entreprise (son capital fixe) et ses agents (leur capital de compétence).

L’intérieur de l’entreprise, sa direction générale, comporte des « services support » (DRH, DSI, direction financière, etc.) et un noyau (président, directeur général, experts) qui assure une fonction de synthèse stratégique par orientation et arbitrage. Les agents qui travaillent sur la membrane observent le monde extérieur dont ils traduisent les signaux dans le langage de l’entreprise, remplissant ainsi une fonction d’interprétariat : certains des signaux sont transmis à la direction générale afin d’alimenter la synthèse stratégique.

Ce schéma succinct suffit pour faire apparaître l’entrelacs des conditions de l’efficacité. L’expérience montre qu’elles ne sont pas toujours respectées.

Les entreprises sous tension

Les personnes que l’on rencontre dans une entreprise ont chacune leur psychologie, représentation de soi et de sa place dans le monde, tandis que l’entreprise a une sociologie qui résulte de la répartition des pouvoirs et légitimités. Chaque entreprise est donc un être psychosociologique qui, ayant une histoire, est vivant et sujet à des pathologies : il ne convient pas de supposer qu’un tel être puisse être purement rationnel.

Dans l’économie informatisée il serait raisonnable que l’entreprise renonce à l’organisation hiérarchique, délègue une légitimité aux agents et mette en œuvre le commerce de la considération. Mais il lui est difficile de renoncer à des habitudes auxquelles est lié le prestige du sérieux professionnel : les tentatives révèlent que les agents eux-mêmes sont plus attachés à l’organisation hiérarchique que l’on aurait pu le croire.

L’écart entre les habitudes héritées de l’économie mécanisée et les exigences de l’économie informatisée provoque des incohérences : l’organisation hiérarchique et les réseaux sociaux se contrarient, les tentatives pour programmer l’action des agents contrarient l’exercice des responsabilités que l’entreprise leur délègue. Les injonctions paradoxales, devenues systématiques, créent un stress généralisé.

La sociologie du milieu des dirigeants rend certains d’entre eux sourds aux signaux du terrain comme aux exigences de la technique : le président d’un opérateur télécoms qui exploite un gigantesque automate disait ainsi « la technique, moi, je n’en ai rien à foutre ». Les personnes de la direction générale sont alors incitées à vivre en lévitation au dessus de la réalité physique et pratique de l’entreprise.

La théorie néo-libérale ne veut d’ailleurs voir dans le dirigeant qu’un agent des actionnaires, opinion partagée par nombre d’économistes15. Alors que le néolibéralisme a été conçu en réaction contre le socialisme16 il a paradoxalement des effets analogues à ceux de la planification centralisée car une entreprise qui se soumet aux injonctions d’un pouvoir extérieur ne peut pas être dirigée par un véritable entrepreneur17.

La littérature décrit les « décisions absurdes18 » et l’épidémie de « stupidité fonctionnelle19 » qui en résultent :

La stupidité fonctionnelle s’installe en trois étapes :

  • adhérer aux croyances dominantes dans l’entreprise ;
  • n’accorder d’importance qu’à l’ordre hiérarchique ;
  • ne jamais s’interroger sur les conséquences ultimes de l’action.

Les entreprises encouragent la stupidité fonctionnelle pour éviter une remise en cause des conventions tacites. La réflexion critique étant mal perçue, les managers ont intérêt à fonctionner sur ce mode appauvri : il faut être intelligent pour savoir être stupide !

Taylor20 a observé attentivement le travail des ouvriers et formulé des recommandations concernant l’ergonomie des outils et des gestes, les temps de repos, etc. On peut certes critiquer les abus du « taylorisme » mais nous aurions besoin d’un nouveau Taylor, attentif comme lui à la relation entre l’agent et son poste de travail (symbiose) ainsi qu’à la façon dont les niveaux de responsabilité et les spécialités coopèrent dans l’action (synergie).

La société sous tension

On rencontre dans les institutions, dans l’État, les mêmes errements que dans les entreprises : les habitudes imposent des contraintes parfois gravées dans la loi.

Il se trouve en outre que l’informatisation a transformé le métier de la Banque, secteur crucial de l’économie. Alors qu’il consistait essentiellement en un arbitrage entre rendement et risque, la puissance et l’ubiquité de l’informatique ont introduit entre les banques une solidarité qui a fait disparaître la perception du risque (mais non le risque lui-même) et lancé une course au rendement.

La doctrine néolibérale ayant désarmé la régulation, la Banque mène avec le système productif un jeu à somme nulle. La « production d’argent » s’est déchaînée sous la seule contrainte « pas vu, pas pris » comme l’ont montré les affaires des subprimes21 en 2007, du Libor en 2013, et comme le prouve le montant des amendes que des banques ont dû payer22. Le trading de haute fréquence, sommet de l’ingénierie des algorithmes, a pu être qualifié de « délit d’initié systémique23 ».

Afin de se faire respecter par les financiers, les dirigeants des grandes entreprises24 obtiennent des rémunérations annuelles qui, comme les bonus des traders, ont l’ordre de grandeur d’un bon patrimoine familial. Les stratégies, dictées par les grands actionnaires, s’appuie moins sur les techniques, les compétences et l’innovation que sur le montage de fusions-acquisitions où le LBO (leveraged buy-out qui fait supporter par une entreprise le coût de son acquisition) est systématique25.

L’abus de biens sociaux et la fraude fiscale (parfois nommée « optimisation fiscale »), ainsi que le blanchiment, sont facilités par l’informatique financière qui, astucieusement utilisée, oppose aux enquêteurs un voile impénétrable : des passerelles s’établissent ainsi entre le crime organisé et l’économie « légale ».

Au total, le système productif est soumis à une prédation intense26. Dans l’iconomie la fonction des régulateurs serait de la contenir et de régler la durée des monopoles temporaires, mais ils restent attachés au modèle de la concurrence parfaite (tarification au coût marginal, etc.) alors que ce modèle ne convient pas lorsque le rendement d’échelle est croissant : la plupart de leurs décisions sont contraires à l’efficacité.

La grande distribution incite par ailleurs les consommateurs à rechercher le prix le plus bas et non le meilleur rapport entre qualité subjective et prix : ce comportement s’oppose à l’émergence de l’économie de la qualité qu’implique la concurrence monopolistique.

Les tensions auxquelles la société est soumise révèlent une méconnaissance des possibilités et des dangers qu’apporte l’informatisation. Lorsque la réalité n’est pas assimilée et que les idées sont confuses, la violence est une solution de facilité : nous en avons montré des exemples. La société doit choisir entre l’orientation vers une civilisation (l’iconomie) et une société où, seuls important les rapports de force, s’impose une forme ultra-moderne de la féodalité.

Ces deux orientations sont actuellement présentes et concurrentes : tandis que l’on observe dans certaines institutions un comportements « féodal », d’autres sont semble-t-il déjà dans l’iconomie.

Ce qui va bien, ce qui va mal

Voici les deux opinions extrêmes parmi celles qu’entend l’expert qui écoute un agent placé devant son poste de travail :

Tout va bien Tout va mal
C’est clair C’est le « bordel »
On sait ce qu’on a à faire On ne sait pas comment s’y retrouver
On est bien outillés Le système d’information est désordonné
Le travail est intéressant On en a ras le bol
On est bien dirigés « Là-haut », ils ne comprennent rien

On entend dire « tout va bien » dans environ 10 % des entreprises. Lorsqu’on demande à l’agent comment son entreprise a pu réussir la symbiose et la synergie que nous avons évoquées, il répond « le patron (président ou DG) s’est impliqué personnellement » : ce « patron » est un entrepreneur qui a su surmonter les obstacles que constituent les frontières des spécialités et les plates-bandes de l’organisation hiérarchique.

L’examen des « entreprises de l’iconomie27 » (Axon’, les Cuisines Schmidt, etc.) montre que la synergie s’appuie sur des valeurs partagées qui impliquent le « commerce de la considération » :

« L’objectif ne peut être atteint que si chacun respecte les autres et si nous travaillons tous avec les mêmes valeurs (…) : le respect mutuel et la considération, le parler vrai (aussi bien vis-à-vis des consommateurs qu’entre collègues ou avec les fournisseurs), la proximité, la présence, l’accessibilité, la simplicité28. »

Dans toute institution existe une minorité active d’animateurs qui font leur possible pour régler les incidents et surmonter les difficultés quotidiennes en « mettant de l’huile dans les rouages » :

« D’après l’enquête Gallup d’octobre 2006, 29 % des salariés sont engagés, 56 % ne le sont pas et 15 % sont activement désengagés29 ».

L’adhésion à des valeurs partagées accroît la proportion des animateurs à tel point qu’en pratique chaque agent se comporte en animateur. Comment l’institution a-t-elle pu susciter cette adhésion ? Il serait trop facile de dire que le « capitaliste » a manipulé les agents pour extraire de leur travail davantage de « plus-value ». Cela peut certes se produire, mais il ne semble pas que ce soit le cas des « entreprises de l’iconomie » que nous avons étudiées : les entrepreneurs qui les dirigent sont plutôt des animateurs dont l’exemple semble avoir été déterminant.

Les valeurs d’une personne sont des options métaphysiques qui, sans être démontrables par la raison ni vérifiables par l’expérience, orientent ses intentions et, à travers elles, sa pensée et ses actions. Elles forment le socle de sa personnalité30.

On adhère à une valeur par l’intuition qu’éveille une émotion : la lecture de la « Ballade pour prier Notre Dame » de Villon peut éveiller une forte émotion31, ainsi que la rencontre de personnes qui font rayonner l’exemple de la générosité, de la dignité et de la droiture32.

Lorsqu’une entreprise est fidèle à la mission de l’Entreprise, qui est d’être l’interface productive entre la société et la nature, elle cultive implicitement des valeurs qu’elle propose à ses agents :

  • qualité du produit en regard des besoins du client, consommateur ou utilisateur ;
  • efficacité de l’organisation par refus du gaspillage.

La « logique de l’honneur33 » qu’a citée Philippe d’Iribarne se manifeste alors chez les agents par la fierté professionnelle, le goût du travail bien fait, et par un rapport sans formalisme avec l’organisation. La « noblesse ouvrière », transposée ici de la main d’œuvre au cerveau d’œuvre pour répondre aux exigences de l’iconomie, est en France un des apports de la République :

« On dit que la Révolution a supprimé la noblesse ; mais c’est tout le contraire, elle a fait trente-quatre millions de nobles34. »

Comprendre notre situation

Pour surmonter l’obstacle psychosociologique des habitudes il faut trouver le point d’appui symbolique sur lequel poser le levier qui, soulevant l’institution, l’aidera à sortir de l’ornière : c’est un art qui exige une intuition finement sensible.

Il est peut-être plus facile, et tout aussi nécessaire, de lever l’obstacle intellectuel qui s’oppose à la compréhension de la situation présente. Beaucoup de personnes, y compris parmi les plus cultivées, ignorent les institutions :

« L’entre-deux, les institutions, entre l’individu et l’humanité, Jean-Paul Sartre ne l’a jamais pensé, intégré à son système35. »

D’autres craignent ou méprisent la technique qui fait pourtant partie de notre culture :

« Au-dessus de la communauté sociale de travail (…) s’institue un univers mental et pratique de la technicité dans lequel les êtres humains communiquent à travers ce qu’ils inventent. L’objet technique (…) inventé, pensé et voulu, assumé par un sujet humain, devient le support et le symbole de cette relation transindividuelle36. »

Tandis que la science des algorithmes offre à l’intellect un champ illimité37, l’informatique a introduit une innovation dans le monde de la pensée en le liant aux intentions qui orientent l’action :

« In mathematics we are usually concerned with declarative (what is) descriptions, whereas in computer science we are usually concerned with imperative (how to) descriptions38. »

Quand la question « comment faire ? » se substitue à la question « qu’est-ce que c’est ? », l’intellect est appelé à renverser la hiérarchie des disciplines : l’économie, l’histoire et la sociologie, qui assument l’incertitude, détrônent les mathématiques dont la certitude apodictique est suspendue à des hypothèses indémontrables.

L’ingénierie sémantique d’un système d’information suppose une pratique de l’abstraction et la création de concepts pertinents en regard de l’action39, cela devrait attirer l’attention des philosophes. L’informatique a apporté une autre innovation philosophique, le « modèle en couches40 » conçu d’abord pour représenter les ordinateurs et les réseaux et qui permet, de façon plus générale, d’articuler les diverses logiques à l’œuvre dans un phénomène.

Le mot « informatique » est cependant jugé « ringard », l’attention se focalisant sur les « usages » que l’on désigne paradoxalement par le mot « numérique ». Pour comprendre le déploiement des usages il faut pourtant élucider la dynamique qui les a rendu possibles.

Une littérature abondante s’offre à ceux qui veulent savoir comment nos outils familiers ont été inventés : l’ordinateur personnel par les hackers41 des années 60, l’Internet par Robert Taylor et quelques autres42 en 1969, la messagerie à distance par Ray Tomlinson en 1971, l’interface avec menus déroulants, fenêtres et souris par Butler Lampson43 en 1973, le tableur par Dan Bricklin en 1979 avec Visicalc, le traitement de texte par Alan Ashton en 1980 avec WordPerfect, le Web par Tim Berners-Lee en 1991, l’iPhone par Steve Jobs44 en 2007, etc.

L’intellect qui voit se déployer cette émergence45 est invité à anticiper une prospective. Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee disent que « nous sommes à la moitié de l’échiquier46 » : cette image permet d’évaluer l’écart entre notre présent et notre futur47. Pour préparer les apprentissages répétés que ce futur exigera il est utile de se remémorer ce qui s’est passé dans notre cerveau lorsque nous avons appris à utiliser de nouveaux outils (tableur, traitement de texte, messagerie, etc.).

L’intuition qui a assimilé la dynamique de l’informatisation saura aussi interpréter et relativiser les modes qui, s’emparant de certaines techniques, leur attribuent des possibilités chimériques. Ray Kurzweil prétend ainsi que l’« intelligence artificielle » dépassera un jour l’intelligence humaine et sera dès lors appelée à gouverner l’humanité. La perspective de cette « singularité48 » s’est imposée à des personnes qu’elle réjouit ou effraie, mais sa principale fonction est de nous empêcher de comprendre notre situation et d’agir en conséquence :

« Nous subissons des changements politiques majeurs. Le grand récit de la Singularité vise à occulter les enjeux consécutifs à ces changements derrière une fable extravagante. Là comme ailleurs, la peur masque le danger49. »

D’autres techniques font l’objet de modes fallacieuses : certains croient que les corrélations que fournit le « Big Data » peuvent procurer un accès direct à la Vérité sans qu’il soit nécessaire de se soucier de la causalité :

« As humans we have been conditionned to look for causes, even though searching causality is often difficult and may lead us down the wrong paths. In a big data world, by contrast, we won’t have to be fixed on causality; instead we can discover patterns and correlations in the data that offer us novel and invaluable inisghts50. »

L’informatisation offre ainsi aux historiens, économistes, sociologues et philosophes un terrain de recherche et sa documentation attend leurs lectures. Il faudra qu’ils sachent surmonter les frontières de leurs disciplines pour élucider les logiques qu’elle articule et indiquer à l’intellect l’orientation qui aidera à sortir de la crise présente.

Ils devront s’inspirer de l’énergie des auteurs classiques en osant créer, comme ceux-ci le firent en leur temps, les concepts et raisonnements qui répondent à notre situation : entre autres conséquences, l’informatisation fait passer le travail de la main d’œuvre au cerveau d’œuvre.

Bibliographie

Mats Avelson et André Spicer, The stupidity paradox, Profile Books, 2016
Bertrand Gille, Histoire des techniques, Gallimard, coll. La Pléiade, 1978
Christian Morel, Les décisions absurdes, Gallimard, 2002
Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, 1911
Jean Tirole, Économie du bien commun, PUF, 2016
Mike Vance et Diane Deacon, Think Out of the Box, Career Press, 1996
Michel Volle, De l’informatique : savoir vivre avec l’automate, Economica, 2006
Michel Volle, iconomie, Economica, 2014

____
1 Michel Volle, De l’informatique, Economica, 2006.
2 Joseph Licklider, « Man Computer Symbiosis », IRE Transactions on Human Factors in Electronics, mars 1960.
3 Gérard Berry, professeur au Collège de France, entretien avec Rue89, 26 août 2016. Le cours de Gérard Berry a pour titre « Algorithmes, machines et langages ».
4 Devdatt Dubhashi et Shalom Lappin, « AI Dangers: Imagined and Real », Communications of the ACM, février 2017.
5 Bertrand Gille, Histoire des techniques, Gallimard, coll. La Pléiade, 1978.
6 Un directeur s’interdira de « court-circuiter » un manager en s’adressant directement à un agent.
7 Le nombre des étapes à franchir est n(i,j) = 2 d(i,j) – 1, où d(i,j) est la distance entre les individus i et j selon l’ultramétrique associée à l’arbre hiérarchique.
8 G. Bateson, D. Jackson, J. Haley et J. Weakland, « Towards a Theory of Schizophrenia », Behavioral Science, 1956.
9 Cela n’a rien de nouveau : le prestige social d’un chirurgien peut dépasser celui du directeur de l’hôpital.
10 Philippe Moati, La nouvelle révolution commerciale, Odile Jacob, 2011.
11 Michel Volle, iconomie, Economica, 2014.
12 Un service est « la mise à disposition temporaire d’un bien ou d’une compétence » (INSEE), Cette définition recouvre les services de location, expertise, soin, etc.
13 Le mot « qualité » s’entend ici au sens de l’allemand Eigenschaft : il ne s’agit pas seulement de la « qualité verticale » qui distingue haut et bas de gamme.
14 Blaise Pascal, Pensées.
15 « Dans un souci de concision, nous supposerons que les investisseurs ont formellement le pouvoir de décision » (Jean Tirole, Économie du bien commun, PUF, 2016, p. 244).
16 Friedrich Hayek, The Road to Serfdom, University of Chicago Press, 1944.
17 Joseph Schumpeter, Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 1912.
18 Christian Morel, Les décisions absurdes, Gallimard, 2002.
19 Mats Avelson et André Spicer, The stupidity paradox, Profile Books, 2016.
20 Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, 1911.
21 Michael Lewis, Big Short, Penguin Books, 2011.
22 Delphine Cuny, « Plus de 320 milliards de dollars », La Tribune, 3 mars 2017.
23 Jean-François Gayraud, La grande fraude, Odile Jacob, 2011.
24 Exemple : Renault-Nissan.
25 Exemple : Altice.
26 Michel Volle, Prédation et prédateurs, Economica, 2008.
27 Michel Volle, iconomie, Economica, 2014, p. 122-132.
28 Anne Leitzgen, présidente du groupe Schmidt, « Automatiser en renforçant le rôle de l’homme », École de Paris du management, séance du 15 novembre 2016.
29 Isaac Getz et Brian Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012.
30 Michel Volle, Valeurs de la transition numérique, Institut de l’iconomie, 2016.
31 « Femme je suis pauvrette et ancienne
Qui rien ne sçais : oncques lettre ne lus ».
32 Nous en avons rencontré : François du Castel à France Telecom, Alain Desrosières à l’INSEE, etc.
33 Philippe d’Iribarne, La logique de l’honneur, Seuil, 1990.
34 Jules Michelet, Le Peuple, 1846.
35 Raymond Aron, Mémoires, Robert Laffont, 2010, p. 954.
36 Gilbert Simondon, Du mode d’existence des objets techniques, Aubier, 1958, p. 335.
37 Donald Knuth, The Art of Computer Programming, Addison Wesley, 1997-2015.
38 Harold Abelson et Gerald Jay Sussman, Structure and Interpretation of Computer Programs, MIT Press, 2001, p. 22.
39 Michel Volle, Philosophie de l’action et langage de l’informatique, Manucius,2014.
40 Edsger Dijkstra, « The Structure of « THE »-Multiprogramming System », Communications of the ACM, 1968.
41 Steven Levy, Hackers, Delta Publishing, 1994.
42 Katie Hafner et Matthew Lyon, Where Wizards Stay Up Late, Touchstone, 1998.
43 Michael Hiltzik, Dealers of Ligthning, Harper Business,1999.
44 Walter Isaacson, Steve Jobs, Simon & Schuster, 2011.
45 Jaegwon Kim, Trois essais sur l’émergence, Ithaque, 2006.
46 Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee, Race Against the Machine, 2012.
47 L’inventeur du jeu des échecs ayant demandé comme récompense un grain de riz sur la première case, puis le double sur la case suivante et ainsi de suite. La « moitié de l’échiquier » porte la récolte annuelle d’une rizière de 40 ha, mais le potentiel de l’informatisation serait suggéré par ce que porte l’échiquier entier, soit mille ans de la production mondiale.
48 Ray Kurzweil, The Singularity is Near, Penguin Books, 2006.
49 Jean-Gabriel Ganascia, Le mythe de la Singularité, Seuil, 2017.
50 Viktor Mayer-Schonberger et Kenneth Niel Cukier, Big Data, Eamon Dolan/Mariner Books, 2014.

Michel Volle

Auteur : Michel Volle
Publié le 21 Août 2017 dans iconomie

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